Manfaat penggabungan dan pengambilalihan (M & A) termasuk, antara lain:
- Kepelbagaian penawaran produk dan perkhidmatan Peningkatan dalam kapasiti lojiPelaburan pasaran yang lebih besarPengelakan kepakaran operasi dan penyelidikan dan pembangunan (R & D) Pengurangan risiko kewangan
Sekiranya penggabungan berjalan lancar, syarikat baru harus menghargai apabila pelabur menjangkakan sinergi akan diaktualisasikan, mewujudkan penjimatan kos dan / atau peningkatan pendapatan bagi entiti baru.
Walau bagaimanapun, berkali-kali, eksekutif menghadapi blok penghalang utama selepas perjanjian itu selesai. Pertikaian budaya dan peperangan turf dapat mencegah rancangan pasca integrasi daripada dilaksanakan dengan sempurna. Sistem dan proses yang berlainan, pencairan jenama syarikat, pengurangan sinergi dan kurang pemahaman mengenai perniagaan sasaran syarikat boleh berlaku, memusnahkan nilai pemegang saham dan mengurangkan harga saham syarikat selepas transaksi. Artikel ini membentangkan beberapa contoh tawaran yang ditumpaskan dalam sejarah terkini. (Ketahui penstrukturan semula korporat, mengapa syarikat melakukannya dan mengapa kadangkala tidak berfungsi dalam "Asas Penggabungan dan Pengambilalihan.")
New York Central dan Pennsylvania Railroad
Pada tahun 1968, kereta api New York Central dan Pennsylvania bergabung menjadi Penn Central, yang menjadi syarikat keenam terbesar di Amerika. Tetapi hanya dua tahun kemudian, syarikat itu mengejutkan Wall Street dengan memfailkan perlindungan muflis, menjadikannya kebangkrutan korporat terbesar dalam sejarah Amerika pada masa itu.
Keretapi, yang merupakan pesaing industri pahit, kedua-dua menelusuri akar mereka kembali ke awal hingga pertengahan abad kesembilan belas. Pengurusan menolak penggabungan dalam cubaan yang agak terdesak untuk menyesuaikan diri dengan trend yang tidak menentu dalam industri. Keretapi yang beroperasi di luar AS timur laut umumnya menikmati perniagaan yang stabil dari penghantaran komoditi jarak jauh, tetapi Northeast yang padat penduduknya, dengan kepekatan industri berat dan pelbagai jalur penghantaran air, mempunyai aliran pendapatan yang lebih pelbagai. Keretapi tempatan disediakan untuk penumpang harian, penumpang jarak jauh, perkhidmatan pengangkutan ekspres dan perkhidmatan pengangkutan pukal. Tawaran ini menyediakan pengangkutan pada jarak yang lebih pendek dan mengakibatkan aliran tunai berisiko tinggi yang lebih tinggi untuk landasan kereta api Timur Laut.
Masalah telah berkembang sepanjang sedekad, sebagai semakin banyak pengguna dan perniagaan mula memihak masing-masing, memandu dan mengangkut, menggunakan lebuh raya lebar yang baru dibina. Pengangkutan jarak jauh juga melibatkan lebih banyak waktu kakitangan (dengan itu menanggung kos buruh yang lebih tinggi), dan peraturan kerajaan yang ketat menyekat kebolehan syarikat kereta api untuk menyesuaikan kadar yang dikenakan kepada kapal pengirim dan penumpang, membuat pemotongan pasca penggabungan seolah-olah satu-satunya cara untuk memberi kesan ke bawah talian secara positif. Sudah tentu, penurunan yang dihasilkan dalam perkhidmatan hanya memburukkan lagi kehilangan pelanggan.
Penn Central membentangkan satu kes klasik pemotongan kos sebagai "satu-satunya jalan keluar" dalam industri yang terkawal, tetapi ini bukan satu-satunya faktor yang menyumbang kepada kematiannya. Masalah-masalah lain termasuk perancangan masa depan yang lemah dan perancangan jangka panjang bagi pihak pengurusan dan dewan kedua-dua syarikat, jangkaan terlalu optimistik terhadap perubahan positif selepas penggabungan, pertembungan budaya, teritorialisme dan pelaksanaan yang buruk untuk merintis proses dan sistem yang berbeza dari syarikat.
Quaker Oats dan Snapple
Quaker Oats berjaya menguruskan minuman Gatorade yang popular dan berfikir ia boleh melakukan perkara yang sama dengan teh dan jus botol popular Snapple. Pada tahun 1994, walaupun amaran dari Wall Street bahawa syarikat itu membayar $ 1 bilion terlalu banyak, syarikat itu memperoleh Snapple untuk harga pembelian $ 1.7 bilion. Sebagai tambahan kepada overpaying, pengurusan memecahkan undang-undang asas dalam penggabungan dan pengambilalihan: Pastikan anda tahu cara menjalankan syarikat dan membawa set kemahiran dan keahlian nilai ditambah khusus untuk operasi.
Dalam masa 27 bulan, Quaker Oats menjual Snapple kepada syarikat induk hanya $ 300 juta, atau kerugian $ 1.6 juta untuk setiap hari syarikat itu memiliki Snapple. Pada masa penyerahan berlaku, Snapple memperoleh hasil kira-kira $ 500 juta, turun dari $ 700 juta pada masa pengambilalihan itu berlaku.
Pengurusan Quaker Oats menganggap ia dapat memanfaatkan hubungannya dengan pasar raya dan peruncit besar; Walau bagaimanapun, kira-kira separuh jualan Snapple berasal dari saluran yang lebih kecil, seperti kedai serbaneka, stesen minyak, dan pengedar bebas yang berkaitan. Pengurusan pengambilalihan juga merosot pada pengiklanan Snapple, dan budaya yang berbeza diterjemahkan ke dalam kempen pemasaran yang buruk untuk Snapple yang dipertahankan oleh para pengurus yang tidak menyesuaikan diri dengan sensitiviti penjenamaannya. Sebelum ini popular Snapple menjadi dicairkan dengan isyarat pemasaran yang tidak sesuai kepada pelanggan.
Walaupun cabaran yang dihadapi Quaker Oats, pesaing besar Coca-Cola (KO) dan PepsiCo: PEP) melancarkan perebutan untuk produk-produk baru yang merosakkan kedudukan Snapple di pasaran minuman.
Anehnya, ada aspek positif untuk perjanjian yang gagal ini (seperti dalam kebanyakan transaksi yang gagal): Pengambilalihan dapat mengimbangi keuntungan modal di tempat lain dengan kerugian yang dijana daripada transaksi yang buruk. Dalam kes ini, Quaker Oats mampu memperoleh $ 250 juta dalam cukai keuntungan modal yang dibayar pada tawaran awal, terima kasih kepada kerugian dari pengambilalihan Snapple. Walau bagaimanapun, ini masih meninggalkan sebahagian besar nilai ekuiti yang dimusnahkan. (Untuk mengetahui cara mengimbangi keuntungan modal di peringkat individu, baca "Dapatkan Kerugian Lalu Lepas untuk Meningkatkan Keuntungan Masa Depan").
America Online dan Time Warner
Penyatuan AOL Time Warner mungkin merupakan kegagalan penggabungan yang paling menonjol. Warner Communications bergabung dengan Time, Inc. pada tahun 1990. Pada tahun 2001, America Online memperoleh Time Warner dalam megamerger untuk $ 165 bilion - gabungan perniagaan terbesar sehingga masa itu. Para eksekutif yang dihormati di kedua-dua syarikat berusaha memanfaatkan penumpuan media massa dan internet.
Tidak lama selepas penggabungan mega, bagaimanapun, gelembung gelembung dot-com, yang menyebabkan pengurangan yang signifikan dalam nilai bahagian AOL syarikat. Pada tahun 2002, syarikat itu melaporkan kerugian yang menakjubkan sebanyak $ 99 bilion, kerugian bersih tahunan terbesar yang pernah dilaporkan, disebabkan oleh pembatalan muhibah AOL.
Sekitar masa ini, perlumbaan untuk menangkap hasil dari pengiklanan berasaskan internet adalah pemanasan. AOL terlepas peluang ini dan lain-lain, seperti kemunculan sambungan jalur lebar yang lebih tinggi, disebabkan oleh kekangan kewangan dalam syarikat. Pada masa itu, AOL adalah peneraju dalam akses Internet dial-up; oleh itu, syarikat itu mengejar Time Warner untuk bahagian kabelnya sebagai sambungan jalur lebar berkelajuan tinggi menjadi gelombang masa depan. Walau bagaimanapun, apabila pelanggan dial-upnya berkurang, Time Warner terikat kepada pembekal perkhidmatan Internet Road Runner daripada pasaran AOL.
Dengan saluran dan unit perniagaan yang disatukan, syarikat gabungan itu juga tidak melaksanakan kandungan media massa dan internet yang disatukan. Tambahan pula, eksekutif AOL menyedari bahawa pengetahuan mereka di sektor internet tidak diterjemahkan keupayaan dalam menjalankan konglomerat media dengan 90, 000 pekerja. Akhirnya, budaya berpolitik dan turf Time Warner membuat kesimpulan sinergi yang lebih sukar. Pada tahun 2003, di tengah-tengah permusuhan dalaman dan rasa malu luaran, syarikat itu jatuh "AOL" dari namanya dan dikenali sebagai Time Warner.
Sprint dan Nextel Communications
Pada bulan Ogos 2005, Sprint memperoleh pegangan majoriti dalam Nextel Communications dalam pembelian saham $ 35 bilion. Kedua-duanya digabungkan menjadi penyedia telekomunikasi terbesar ketiga, di belakang AT & T (T) dan Verizon (VZ). Sebelum penggabungan, Sprint memenuhi pasaran pengguna tradisional, menyediakan sambungan jarak jauh dan sambungan telefon tempatan dan tanpa wayar. Nextel mempunyai pengikut yang kuat dari perniagaan, pekerja infrastruktur, dan pasaran pengangkutan dan logistik, terutamanya disebabkan oleh ciri akhbar dan ucapan telefonnya. Dengan mendapat akses kepada pangkalan pelanggan masing-masing, kedua-dua syarikat berharap untuk berkembang dengan menjual produk dan penawaran perkhidmatan mereka.
Tidak lama selepas penggabungan, ramai eksekutif Nextel dan pengurus peringkat pertengahan meninggalkan syarikat itu, memetik perbezaan budaya dan ketidakcocokan. Sprint adalah birokratik; Nextel adalah lebih banyak keusahawanan. Nextel disesuaikan dengan kebimbangan pelanggan; Sprint mempunyai reputasi hebat dalam perkhidmatan pelanggan, mengalami kadar tertinggi dalam industri. Dalam perniagaan yang komoditi itu, syarikat itu tidak menyampaikan faktor kejayaan kritikal ini dan kehilangan bahagian pasaran. Selanjutnya, kemerosotan makroekonomi menyebabkan pelanggan mengharapkan lebih banyak daripada dolar mereka.
Kebimbangan budaya memperburuk masalah integrasi antara berbagai fungsi perniagaan. Pekerja Nextel sering terpaksa mencari kelulusan daripada Sprint yang lebih tinggi dalam melaksanakan tindakan pembetulan, dan kekurangan kepercayaan dan hubungan bermakna banyak langkah sedemikian tidak diluluskan atau dilaksanakan dengan betul. Pada awal penggabungan itu, kedua-dua syarikat mengekalkan ibu pejabat yang berasingan, menjadikan penyelarasan lebih sukar antara eksekutif di kedua-dua kem.
Pengurus dan pekerja Sprint Nextel (S) mengalihkan perhatian dan sumber daya ke arah percubaan untuk membuat kerja gabungan pada masa-masa cabaran operasi dan kompetitif. Dinamik teknologi sambungan tanpa wayar dan Internet memerlukan integrasi lancar antara kedua-dua perniagaan dan pelaksanaan yang cemerlang di tengah-tengah perubahan pantas. Nextel terlalu besar dan terlalu berbeza untuk kombinasi yang berjaya dengan Sprint.
Sprint menyaksikan tekanan persaingan yang ketat dari AT & T (yang memperoleh Cingular), Verizon (VZ), dan Apple (AAPL) iPhone yang sangat popular. Dengan penurunan tunai dari operasi dan dengan keperluan perbelanjaan modal yang tinggi, syarikat itu mengambil langkah-langkah pemotongan kos dan meletakkan pekerja. Pada tahun 2008, ia telah mencatatkan satu kali perbelanjaan sebanyak $ 30 bilion yang mencukupi kerana kecacatan kepada muhibah, dan stoknya diberikan penarafan status sampah. Dengan tag harga sebanyak $ 35 bilion, penggabungan itu tidak dibayar.
Garisan bawah
Apabila merenungkan perjanjian, pengurus di kedua-dua syarikat perlu menyenaraikan semua halangan untuk mencapai nilai pemegang saham yang dipertingkatkan selepas transaksi selesai.
- Pertikaian budaya antara kedua entiti itu sering bermakna bahawa pekerja tidak melaksanakan rancangan integrasi pasca-integrasi. Apabila fungsi berlebihan sering mengakibatkan pemberhentian kerja, pekerja yang takut akan bertindak untuk melindungi pekerjaan mereka, berbanding dengan membantu majikan mereka "menyadari sinergi". Selain itu, perbezaan dalam sistem dan proses boleh membuat kombinasi perniagaan sukar dan sering menyakitkan selepas penggabungan.
Pengurus di kedua-dua entiti perlu berkomunikasi dengan baik dan memperjuangkan langkah penting integrasi selepas langkah demi langkah. Mereka juga perlu disesuaikan dengan penjenamaan dan asas pelanggan syarikat sasaran. Syarikat baru ini akan kehilangan pelanggannya jika pengurusannya dianggap tidak berselindung dan tidak memenuhi keperluan pelanggan.
Akhirnya, eksekutif syarikat pengambil keuntungan harus mengelak daripada membayar terlalu banyak untuk syarikat sasaran. Bank-bank pelaburan (yang bekerja di suruhanjaya) dan juara perjanjian dalaman, kedua-duanya telah melakukan transaksi yang dirancang selama berbulan-bulan, akan sering menolak perjanjian "hanya untuk menyelesaikan sesuatu." Walaupun usaha mereka harus diiktiraf, ia tidak melakukan keadilan kepada pelabur kumpulan yang memperoleh jika perjanjian itu pada akhirnya tidak masuk akal dan / atau pengurusan membayar harga pengambilalihan yang berlebihan melebihi faedah yang dijangkakan dalam urus niaga.
