Apakah Strategi M & A?
Mengubah perniagaan kecil menjadi yang besar, atau menjana perniagaan, berlaku dalam salah satu daripada dua cara. Syarikat boleh mengembangkan pendapatan dan keuntungan mereka dari dalam dengan memupuk dan meningkatkan permintaan untuk produk dan perkhidmatan mereka, atau mereka boleh memperoleh syarikat lain.
Takeaways Utama
- Strategi M & A adalah satu di mana syarikat berusaha untuk memperoleh syarikat lain untuk mencapai sinergi dan skala. Strategi M & A lebih berisiko daripada strategi pertumbuhan organik. Beberapa penggabungan gagal mewujudkan sinergi dan memusnahkan nilai pemegang saham.
Strategi pertama dikenali sebagai pertumbuhan organik. Ia memerlukan kesabaran tapi membayar dividen besar apabila dilaksanakan dengan jayanya. Strategi kedua, dikenali sebagai penggabungan atau pengambilalihan (M & A) melibatkan lebih banyak risiko.
Memahami Strategi M & A
Strategi M & A boleh mewujudkan sinergi apabila syarikat-syarikat dengan produk, perkhidmatan, dan misi yang saling melengkapi. Walau bagaimanapun, strategi M & A juga boleh mewujudkan ketegangan dan kegagalan apabila pertembungan budaya korporat, atau pemeroleh gagal gagal menggabungkan aset, sistem, dan jenama syarikat yang diperolehi. Sesetengah kesatuan korporat gagal mewujudkan sinergi dan dengan itu memusnahkan nilai pemegang saham. Empat kajian kes berikut menunjukkan bagaimana penggabungan dapat menimbulkan masalah.
Strategi M & A boleh mewujudkan sinergi, tetapi ia juga boleh mewujudkan pertempuran budaya.
eBay dan Skype
Pada tahun 2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) membeli Skype untuk $ 2.6 bilion, menurut Cnet. Harga pembelian adalah sangat tinggi memandangkan Skype hanya mempunyai pendapatan $ 7 juta. Meg Whitman, Ketua Pegawai Eksekutif eBay, membenarkan pengambilalihan dengan mengatakan bahawa Skype akan meningkatkan tapak lelongan dengan memberikan pengguna platform yang lebih baik untuk berkomunikasi. Akhirnya pengguna eBay menolak teknologi Skype memandangkan ia tidak perlu untuk melakukan lelongan, dan rasional untuk pembelian hilang. Dua tahun selepas pengambilalihan, eBay memaklumkan pemegang sahamnya bahawa ia akan menulis nilai Skype sebanyak $ 900 juta. Pada tahun 2011, eBay bernasib baik untuk mencari pembida yang lebih tinggi untuk Skype. Ia menjual Skype kepada Microsoft dan menyedari keuntungan $ 1.4 bilion, melaporkan Wired.com. Walaupun penggabungan eBay dan Skype gagal kerana eBay salah mengira permintaan pelanggannya untuk produk Skype, tawaran M & A yang lain gagal kerana alasan yang sama sekali berbeza.
Daimler-Benz dan Chrysler
Pada tahun 1998, syarikat automotif Jerman Daimler AG (OTC: DDAIY), kemudian dikenali sebagai Daimler-Benz, dan syarikat kereta Amerika Chrysler bergabung untuk membentuk sebuah syarikat auto transatlantik. Ramai pemerhati memuji penggabungan itu kerana ia menggabungkan dua syarikat yang memberi tumpuan kepada bidang yang berlainan di pasaran automotif dan beroperasi di kawasan geografi yang berbeza. Walau bagaimanapun, sinergi kewangan dan produk untuk penggabungan ini tidak lama lagi membesar berbanding dengan konflik budaya percantuman yang dibuat. Chrysler mempunyai budaya keusahawanan yang longgar, sementara Daimler-Benz mempunyai pendekatan yang sangat berstruktur dan hirarkis untuk perniagaan. Penganalisis menyatakan perbalahan antara pengurus Jerman dan Amerika di syarikat itu. Pada akhirnya, penggabungan itu dibubarkan ketika Daimler menjual sisanya 19, 9% saham Chrysler pada tahun 2009.
Bank of America dan Merrill Lynch
Walaupun Bank of America Corporation (NYSE: BAC) dan Merrill Lynch kekal sebagai entiti bersatu, penggabungan 2008 menghadapi cabaran yang serius pada mulanya. Kedua-dua syarikat itu mengambil masa yang sangat lama untuk mengintegrasikan aset mereka dan membuat pengumuman eksekutif utama. Bulan selepas penggabungan yang diumumkan, kedua-dua syarikat itu masih belum memutuskan eksekutif mana yang akan menjalankan kumpulan utama dalam firma, seperti perbankan pelaburan, dan mana-mana model pengurusan dua syarikat akan diguna pakai. Ketidakpastian yang ditimbulkan oleh kebimbangan ini menyebabkan banyak bank Merrill Lynch meninggalkan syarikat itu dalam beberapa bulan selepas penggabungan itu. Pada akhirnya, pelarian ini menghancurkan rasional untuk penggabungan itu. Penggabungan ini menggambarkan betapa kekurangan komunikasi keputusan penting kepada pihak berkepentingan dalam syarikat dapat memimpin strategi M & A untuk kegagalan.
$ 3.9 trilion
Nilai tawaran M & A global pada 2018, menurut data terkini oleh Statista.com.
Volvo dan Renault
Percubaan percubaan Volvo (OTC: VOLVY) dan Renault SA (OTC: RNLSY) pada 1993 menghadapi masalah kerana kedua-dua pihak gagal menangani struktur pemilikan pada awalnya. Tidak seperti penggabungan Daimler dan Chrysler, perjanjian automotif ini tidak mempunyai konflik eksekutif dan budaya. Sebaliknya, kedua-dua syarikat itu memulakan hubungan mereka sebagai rakan usahasama, yang membolehkan mereka menyesuaikan diri dengan satu sama lain. Penggabungan itu dijangka menyelamatkan syarikat $ 5 bilion. Walau bagaimanapun, kedua-dua syarikat gagal menimbang masalah menggabungkan entiti yang dimiliki oleh pelabur dengan syarikat milik kerajaan. Penggabungan itu akan meninggalkan pemegang saham Volvo dengan 35% kepentingan dalam syarikat gabungan sementara kerajaan Perancis menguasai baki saham. Ramai penganalisis percaya bahawa para pemegang saham Volvo dan orang-orang Sweden mendapati tidak dapat menjual salah satu syarikatnya yang berharga kepada kerajaan Perancis.
